幾乎大部分的台籍幹部來到中國馬上要面對的就是管理。在台灣可能一個5人的團隊就已經不算太小，當可以管到30人就算是高級主管，而百人的話，通常已經是一家公司的總經理或是更高的級別。
然而在中國，一個10人以下的團隊相對較少的，但即便如此，對於過去完全沒有任何管理經驗的我來說，登陸4個月後直接管理人數已經來到8人，一剛開始我真的很不習慣。
過去在航空公司的習慣就是團隊合作，每個人的責任都是均分對等的，可能我如果今天是當班較為資深的空服員，就多少負擔一點協調跟統籌的工作，但沒有誰是誰的領導，也沒有明顯的高下之分。依照我過往的經驗，我喜歡輕鬆的工作氣氛，不喜歡劃分出很明顯的級別界線，因此一剛開始我都把手下當作是朋友。
部屬當朋友行不通
也因為這個原因，我所有的手下也真的把我當作是朋友，不太把我當一回事，起初在培訓的時候都還好，但隨著培訓結束，開始投入生產，我需要一些比較有經驗的下屬，協助我做行政工作的時候，問題就來了。
最剛開始是一個指令沒有動作，因為他們覺得我是他們的朋友，所以在工作完成時間上，完全呈現一種就想做的時候才做，這樣無拘無束的情況。時間過去，我自己也做出相應的調整，大家漸漸發現我的主管身分，情況稍微改善一些，變成一個指令一個動作，但往往很粗製濫造，完全是敷衍了事，常常把我氣得半死。
氣歸氣，後來我去深究發現，在大陸這是一種普遍現象，如果領導交辦事項不是與自己切身相關，很多時候做出來的結果就是不如人意。所以他們對我的態度其實也體現在很多事情上面，與我是台灣人，他們是大陸人的身分一點關係也沒有。
對立關係反成轉機
這些問題讓我頭痛很久，但最近漸漸有一點轉機。
我的下屬分為兩種，一種是行政人員，另一種是空服員，這兩類人員雖然在同一個部門，但是關係上卻不是那麼融洽，主要是行政人員有權力約束空服員，但同時需要幫空服員做很多行政或是協助證照申請，而空服員因為覺得自己是公司重要的生產人員，所以對於薪資比自己要低很多的行政人員，不是很看在眼裡。
這種衝突一開始讓我心煩得不得了，因為我常常卡在兩方的拉鋸之間，偏哪邊都不是，說什麼也都不對。可是現在我卻開始喜歡這種對立關係。
身為台灣人的主管，在很多時候會被自己同公司平級的同事，或是上級的領導或多或少的暗示：你不了解中國的方法，無論是強制的希望讓大陸人完全去仿造台灣的做事方法跟理念，或是乾脆改變自己也大陸化，兩種作法都不現實也不是很有效率，於是我選擇了中間的路線，利用大陸人來牽制約束大陸人。
我的部門即將成立一個很重要的編制，將所有的空服員分為兩個組別，一種是包機空服員，薪水福利略優業界，另一種則是託管客戶空服員，薪水可以達到台灣機長的水平。那一天開會出來，與會的資深空服員都樂歪了，而沒機會拿到高薪的行政人員也私底下抱怨著，以她們的資質，憑什麼拿那麼多錢。
這個制度要由我來建立，最後呈給我的領導拍板定案，領導很相信我，所以給我最大的空間去擬定相關的規範以及準則，一開始很心煩，畢竟我也算是空服員，怕被覺得是自肥方案，另一方面又煩惱規範不好，替一些不夠資格的空服員開了高薪難管的大門，最後的殘局還不是要自己收拾。
借力使力化為助力
於是我靈機一動，決定讓資深的空服員去擬初稿，告訴她們請依照他們覺得最理想的狀態去寫，希望得到怎樣的待遇，覺得如何的編制是最合理，盡量放手去寫，因為這個與她們完全切身相關，果不其然成果非凡，薪資待遇的內容尤其完整，對照過往根本很難相信出自同一個人之手筆。
接下來，我再把空服員大鳴大放的成果拿去給我那幾個行政小姐修改，這下子大刀闊斧，把內容當中相對貧瘠的管理規範寫得非常縝密，只能說是滴水不漏的地步。
最後到我手中，我只要再站在客戶的角度去做修改，輕輕鬆鬆就可以完成一份對於空乘、管理單位以及客戶都相對比較完整的乘務隊規範了。
經過了這一件事情，我深深體會到在陸企的工作環境當中，如何借力使力真的很重要，在中國，過往我學過的所謂日本式管理或是美式管理都不一定管用，取而代之，我更常想起是中國老祖宗一脈相傳的太極，希望我永遠都可以在兩個力量當中找到平衡，也希望我可以把阻力都轉變成助力，就像小時候看過那一些練太極拳的老者，化解一切困難於平靜及從容。
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