2012/07/31

How to Survive Being the New Person at Work


Workplace

How to Survive Being the New Person at Work

By  on July 27, 2012
 
I can’t remember what I did last Tuesday. I went to work, probably interviewed some people, then wrote an article or something. The reason I can’t remember is that last Tuesday was a lot like the previous Tuesday and also the one before that. (Not to mention all the Mondays and Wednesdays and Thursdays that muddle things up even more.) Once you develop a routine, whether it’s a diet or a traffic commute or a job, it seems as if you’ll keep doing it forever. That’s probably why teenagers are always so angry—you’d slam doors and listen to loud music, too, if you thought high school was going to last forever.
But actually, our routines change much more frequently than we realize, especially those related to work. According to the U.S. Bureau of Labor Statistics, the average baby boomer held 11 jobs between ages 18 and 46. Younger generations move around even more; today an 18-year-old will have had more than five jobs by age 24. Each new career switch introduces you to a new desk, a new set of responsibilities, and a whole host of new people you have to get along with. Come to think of it, that sounds a lot like high school. Maybe it really does last forever.
The first thing you have to do at your new job—and this applies to everyone, from the new boss to the summer intern—is learn people’s names. A former editor of mine once told me a story about meeting Bill Clinton back when he was governor of Arkansas and then running into him years later, after he’d become the president. (I had no idea it was possible to “run into” a president, but I’m going to a backyard BBQ next weekend so maybe I’ll see George W. Bush). Clinton is so adept at networking that he not only recalled my editor’s name but also the name of his wife, how they first met, and what they both did for a living. I, on the other hand, worked for six months with someone I knew only as “the tiny woman with freckles.”
You have to keep a list,” says manners expert Thomas P. Farley. “You’ll be meeting 50 or 60 people on your first day at work, and you can’t be expected to remember everyone. When you’re back at your desk, jot a few notes down.” You won’t need the list for very long, a few weeks at most, says Farley. But it will help you remember which of the three Davids is from California and whether the woman in marketing goes by Katherine or Kate.
After you’ve learned who your co-workers are, you have to figure out what they’re like. Are they fitness freaks? Sci-fi nerds? Do they socialize together after work? Eat lunch in the break room together? You need to figure out your new office’s culture. This is a more difficult task, one that requires you to gauge people’s personalities and infiltrate their social groups accordingly. Wait a second, this also sounds a lot like high school.
“The first week of this job was really difficult for me,” says Debbie Hadley, who works with autistic children in Pennsylvania. “I was thrown in a classroom with five other teachers. They didn’t know me or what I was about, and when I showed up they all reacted differently.” One co-worker was friendly from the start, Hadley says, but the others kept to themselves until they got to know her. One of them refused to speak to her at all.
“I’d walk in the door and smile, and she wouldn’t say a word,” says Hadley. “It was weird. It made me wonder if I’d done something wrong.” Did the woman hate her? Was she jealous of something? Hadley had no idea. Then one day the co-worker started talking about her day, “like she’d been normal and nice the whole time,” she says. Hadley has never asked her why she made herself unapproachable in the beginning. “That’s the secret to being the new person,” she says. “You push through and deal with this stuff and hope everyone warms up to you.”
They will eventually, of course. And then one day, someone else will be hired and then they’ll be the new person instead of you. It’ll be your turn to refuse to talk to them, make them feel insecure, and then ask to borrow their calculus notes. Sorry. That was high school again.
Suddath is a staff writer for Bloomberg Businessweek.

快樂管院/學海無涯 回頭是岸


我問我在台積電的朋友:「你們希望我們學校教些什麼?」
「什麼都不用教,你們教的我們都用不到…」
「……」
「對了,把學生的態度教好一點,其他的,進公司再學」。
【故事的理論基礎】
人類有一個很冗長的教育制度,從出生到步入社會,可能要受教育20年。但是在步入社會的一剎那,好像又把過去20年所學的都忘得差不多。如果是這樣,學校是否教得太多?

學校的教育是包山包海,是一種通才教育。因為不曉得你未來會找到什麼工作,所以什麼知識都要雨露均霑一點,免得掛一漏萬。也因為教得太多,讓學生不知道什麼才是重要的。
學校教學生十八般武藝,但是,學生畢業以後,可能只需要一種武藝,甚至連一種武藝都用不到,感覺書好像白讀了。我曾半開玩笑地跟學生說:「學海無涯,回頭是岸」。
因為「書到用時方恨少」的時代過去了,因為現在的書已經太多了,永遠讀不完。主要的困難是書到用時找不到。
現在,「書到用時找不到」的時代也過去了,因為現在我們有了Google。主要的瓶頸在於「找到書後看不懂」、以及「看懂書後用不著」。
我認為,在學校讀書,未來會忘掉的叫知識,剩下的叫素質(氣質、態度)
不過,素質的養成需要經歷知識的學習過程,這就是接受知識的洗滌。
像是我讀過唐詩宋詞,現在雖然忘了,就比沒讀過的人多一點文學素質,因為我有讀過詩詞的體驗。我讀了微積分,現在忘了,但是多了些數理素質,因為知道微積分是什麼,只是忘了微積分是如何而已。

所以,「素質」不在乎你記多少,而在於你剩下多少?那麼,讀了20年的書後,你有什麼素質?
其中一種素質叫做學習的速度。我曾半開玩笑地跟學生說,不要常到圖書館K書,不要把光陰都花在背誦未來會忘記的知識上,這些知識未來都Google得到
要訓練一個禮拜就能將一學期書讀完的能力,以後老闆要你學習任何艱難的學問,你都可以大聲跟老闆說,給我三天就好。
為什麼?因為
我大學經過四年的訓練,都是這樣及格的。
學校為什麼要教那麼多?其實學習,只是不斷訓練你自己的學習方法,未來在進入某一公司後,能夠快速學習公司要你學習的,快速學習新的事物,學習「找到書後看得懂」、「看得懂後會應用」的能力。因為學習,讓你以後不會怕學習。

我跟學生說,「學海無涯,回頭是岸」,因為知識是永遠學不完的,所以學習一定要有方向,要有好的態度。管理的素質,通常是在忘記後開始的。難怪,張無忌學太極劍,當忘了招式,就有了素質。
這樣,你知道學校在教什麼了嗎?學海無涯,回頭是岸,善哉善哉!
(作者是台灣科技大學管理學院院長,本專欄隔周三刊登)
【2012/08/01 經濟日報】http://udn.com/

全文網址: 快樂管院/學海無涯 回頭是岸 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/7263381.shtml#ixzz22FoBbMhJ
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2012/07/29

台灣企業需要這樣的人才,在哪裡?

發佈時間:2012-07-28

精隨:兩類人才是對企業最有價值的人:
一類是為企業確保現有業務穩定、持續、深入開展所必須的特才、專才、忠才;
另一類則是為企業開疆拓土、使得事業做大做強的人。


兩種不同的角色,決定了這兩類人所需要的特質不同,對其價值的評判也應當有所不同。如同圓規的兩隻腳協同起舞,方可為創新型企業創造價值。


全文:


能做事的人,能帶兵的人,能審時度勢的人。
隨之而來的問題是:在創新型企業,這三類人誰是企業最需要的人,
哪些人對企業的價值更大,在實際工作中我們又應當如何區別對待?


記得有一位企業家講過這樣一段形象的話,他說:“大家都用過圓規吧?圓規的頂端是手柄;一隻腳是尖的,牢牢紮在紙面;一隻腳是帶著筆的,可以自由舞動。擰動手柄,圓規的一隻腳紮牢、站穩,一隻腳就可以畫出優雅的曲線。


通過手柄、定腳、動腳的配合,圓規完成了美麗的任務。我們的企業也是一樣。老闆是什麼?是圓規的手柄,企業的原動力由此而來。如何完成企業的使命,需要定腳和動腳。定腳的作用是紮穩、站牢、把事情做深入、做扎實;而動腳的作用則是走出去,把圓畫大、畫完美。在我們的企業內部,定腳也就是把企業的產品、專業、市場做深入、做扎實的人,而動腳則是為企業開疆拓土、帶領團隊奮戰沙場、斬對手于馬下、把事業做大做強的人。”

就像圓規一樣,企業離不開扎實做事的人,也離不開帶兵打仗的人,他們對企業同樣有不可替代的價值。非常欽佩我的一位朋友,他原在一間IT公司任職,不知何故轉行到一家頗有名氣的家裝公司,行業不同,相同的只是銷售;很快,他就把所在的營業部搞成全市前列;隨後,老闆委派他去天津,很快,天津公司成為了全國的業績冠軍。當他受聘於另一家公司去山東開拓市場,儘管市情不同,業務特點不同,他仍然做得非常好,在低迷的2009年為這家公司創造了上佳的業績。如果他獨立創業,我肯定為他投資,遺憾的是,有一位比我有眼光和實力的老闆,不惜重金和股份邀他加盟,於是,他再次踏上開拓市場的征途。然而,直到今天我也不認為他是家裝方面的專家,其眼光,呵呵,不敢恭維;至於動錘子動鋸,更是一竅不通。他就是他,一個對市場極端敏感、對事業熱得冒火、愛女兒但常常深夜回家、帶著一群兄弟打拼市場的人。一個極端爽快的南方人!誰又能說企業不需要這樣的人?


還好,我覺得他服務過的企業的老闆們都認識得到,這是對企業有價值的人也非常佩服我的客戶所聘請的一位元義大利人。這家企業位於廣東東莞,專門生產製作皮鞋的鞋楦,出口到全國各地,在全球享有盛譽。製造鞋楦的工藝中有一個非常具有技術含量的工藝叫模切,大致的工作是:根據客戶提供的產品,仿製出相應的模具,再由複雜的數控機床進行編碼和批量生產,而這家廠所聘請的首席模具師,是一位來自義大利的七十多歲的老人。老人住在公司附近的五星級酒店,每天由總經理的專車接到廠裡,在屬於他的工作室裡精心雕琢著鞋模,用的是普通的銼刀、砂輪,但每一刀、每一下都全神貫注。企業的老闆跟我介紹,儘管企業也有十來個模具師,但目前都還沒有他的水準,關鍵幾刀還得他來,老人家高薪受聘,每年回家帶薪度假兩個月,每天工作八小時。估計也沒有人否認,他,儘管語言與其他人不通,更談不上對行業的瞭解與展望,也不會帶團隊和忽悠,但,他,仍然是這家公司最有價值的人。

  說了兩個極端的、但是真實的例子,我的觀點已經表達得非常明確。


兩類人是對企業最有價值的人,一類是為企業確保現有業務穩定、持續、深入開展所必須的特才、專才、忠才;另一類則是為企業開疆拓土、使得事業做大做強的人。兩種不同的角色,決定了這兩類人所需要的特質不同,對其價值的評判也應當有所不同。

  前一類人又分為兩種情況,一種是掌握著企業核心、重要技術、市場客戶的人,另一種則是對企業有著異乎尋常的忠誠、在人員異動的背景下可保企業穩定、可跟老闆“上山打遊擊”的人,當然,他們的領導能力、管理能力、戰略視野未必強,甚至很差,但惟其稀有、惟其專業、惟其忠誠,這些人的存在必不可少。對這些人的評價,不應求全責備,更不應只看現值,毛澤東同志“風物長宜放眼量”的名句值得我們深思。

  後一類人則多是慷慨悲歌之士,有魄力、有眼界、有人氣、呼風喚雨、叱吒風雲,企業開拓事業必須要這樣的人,但這樣的人也有脾氣、有性格、有志向,對這樣的人來說,對他們的珍惜應更多地體現為尊重、肯定、認可;要看大局,不看小節;看產生了什麼樣的結果,不看做了什麼,或者裝作看不見、沒看見。

  我們不要期望一個人或一個群體兼任兩種角色,或兼備兩種素質,對於創新型企業來說,能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人,已經是企業的福氣,對企業家和管理機制已經是很高的要求了。
  圓規的兩隻腳協同起舞,方可為創新型企業創造價值。

2012/07/25

创新是一种商业模式 需建立“产生创造”的环境


2012年05月29日 18:09 来源: 国家财经周刊 【字体:   网友评论

  访问谷歌总部的时候,曾听到过这样的故事:一名新来的博士对谷歌CTO拥有独立办公室感到不满,他认为既然谷歌宣扬平等的文化,那么他也就拥有同等的权利。第二天,这名博士坐到了CTO的办公室里,当CTO来上班之后,发现办公室里有人了,他就很自然地坐在了外面。
  这就是谷歌内部的平等文化。正是这样的文化,使得谷歌倡导的“漏斗机制”具备了真实的创新力,谷歌地球、Gmail、云计算等项目,都是基于这样的企业文化产生的结果。而能够促使包括谷歌在内的一大批创新企业出现的原因,则是公平、公正、透明、自由的市场经济环境。
  创新是一种商业概念
  从中国整个社会的创新层面来看,互联网行业仍是最具活力的,尽管其与世界上最领先的市场差距还很大。主流的互联网公司是通过新的机制掌握在民营公司手中,一般不会受到太多干扰,因为互联网的对面没有“苦主”,不是从人家碗里抢饭,而是干了别人不愿意干、也干不了的工作。
  尽管中国研发投入总额已经位居全球第二位,但整体的创新体制尚没有根本性的改革和变化,仍然是“贵、慢、差”——钱给得越多,决策就越慢,出来的成果就越少越差,最后的结果就是政府不断地向科技创新输血,而各个环节则是考虑“如何弄到更多的钱”。
  另外,在概念方面,当前学界讨论的创新,是对这个词有较大曲解下的概念。
  首先,创新不是科技发明,不是专利数量,不是得奖和颁奖。创新应该属于商业概念、企业概念,是在商业模式上对过去的、旧有模式的推翻和颠覆,是一种摧毁过去的同时建设未来的量。例如视频,过去我们认为的视频就是电视,现在却成为了互联网业务的一种——这才是创新。
  很多技术上的发明,只是细微部分的进步,不应该被视为创新。只有发展成为一个新的体系、新的商业模式,才能被视作创新。此外,国际论文的发布和引用,也与创新无关,那是创新下的子元素,不是创新本身。
  当前中国的科技体制,仍然是上个世纪中期从苏联借鉴来放大、加强的概念,并没有进行过实质性的科技体制改革。这就导致在过去的五、六年中,虽然政府意识到创新的重要性和紧迫性,也加大了在科技创新领域的投入,但最终都因为体制的问题太大而在推进过程中走形——动漫产业、光产业、物联网、云计算等等产业,从借鉴国外经验的发展,最后都“翻译”成了房地产。
  最需要的创新资源
  要想获取创新,关键点仍然在于“人”,而人才的获得,仍然要依赖于教育,因此,离开教育体制改革,科技体制的改革不可能取得成功。欧洲在“高尖精”领域的发展为何几乎停滞不前了?其根本原因正在于缺乏人才。免费的教育,超长的假期,在法国除了国家博士,其他博士可能从入学到答辩,只见过一次导师,这样的教育体制也无法提供一流的人才。因此,中国想要变成创新大国,教育体制和科研体制改革既是必然,也是必须。当前中国的教育体制仍然有着浓重的苏联的影子,还谈不上经过了脱胎换骨。教育部等政府部门扮演的管理者角色过重,大学通过成为重点大学、规模大学的方式来获取更多资金,最终形成的文化,就出现了评教授要花钱要排队、论文博士等丑闻。在教学上仍然主要是满堂灌的标准答案模式,鼓励思维、怀疑和批判不够。
  在美国,大部分公司的内部虽然也有职位高低,但在交流的过程中是平等的。公司决策自然是CEO决定,下面的人执行,但在讨论决策时,很大程度上是平等的。
  同样,在美国也有政府主导的投资用于创新,美国也有非市场化的国家基金会。但争取国家基金会资助的过程,是完全公平、公正的,都是由内行人来评定,同行之间评议、投票、回避原则,落实得较好。争取国家基金会的教授日子很难过,竞争过程甚至可以用惨烈来形容。而在中国,同样的事情,可能是比师承、比关系、比院士支持的数量,而不是创新的主体目标本身。
  美国也有抄袭、假冒伪劣,但那些事情基本上是发生在边远地区,不是产业主流。因为如果有公司或者机构如此,这个公司可能会被罚得倾家荡产,会被逐出产业。而中国,百度的竞价排名的模式,腾讯的抄袭和某些霸道垄断行为,竟然堂而皇之地就在市场上存在着,似乎成为一种合理性存在。
  一些地方政府或一些国有企业现在也宣布,要培养多少个“乔布斯”,但这种念头是站不脚的。乔布斯不是靠谁培养出来的,而是自己杀出来的,他甚至对美国的社会和产业权威,都报以蔑视的态度。
  因此,中国创新困境的问题解决,并不在于追加多少投资到创新上,而在于如何建立一套有利于产生创新的机制,这套机制便是公平、公正、透明、自由。
  如果当前科技体制不做根本性的改变,而依赖于资金投入,是无法真正解决问题的。如果建立了公平、公正、透明、自由的机制,政府不用出多少钱,中国也可以有望成为一流的科技创新大国。当然,用于体制转变的时间应该多久,是可以商榷的。
  有一种观点认为,中国要在科技创新上取得成就,最首要的是要加大财税政策方面的倾斜,和强化知识产权保护,这也是一种认识误区。
  当然,有知识产权保护肯定比没有要好,但反言之,在某种意义上,知识产权是反创新的,它是对现有东西的保护,而不是对未来的新的东西的保护。凡是要依靠这个来保护的,肯定不是大的创新。并且,任何大的创新性的成功,都不是依赖于专利的,谷歌的搜索引擎,依靠的并非成百上千个专利组成的专利群保护,而是其核心算法体系的保密;Facebook甚至没有保密的东西,采用的是开放源代码组成的开放平台。至于谷歌和Facebook经过发展期之后,建立专利体系,主要目的并非创新,而是要增加竞争者的进入成本。
  财税政策的倾斜,企业肯定是欢迎的,因为能降低运营成本,但并不能对创新产生太多帮助。中国很多地方都试图发展互联网,但最终为何仍然是运营成本最高的北京,占据了中国互联网产业最大的市场份额?原因在于,北京除了高成本劣势,更重要的是具备产业链的完整性、信息的充沛性优势。因此,对于创新而言,财税政策不一定要纳入到主要考虑因素中。
  开辟“创新特区”
  国内很多人谈高科技产业、互联网产业、ICT产业,动辄要建立一个新的硅谷。但硅谷是没有类似于“管委会”这样的机构的。硅谷就是围绕在斯坦福大学外围的一大片地域,该片土地由斯坦福大学拥有,以低价出租,给学校挣点钱,如此而已。
  硅谷的形成,则是斯坦福大学、旧金山大学的学生能够去这些地方“就近就业”,而成就了大批科技公司和创新公司。
  除了硅谷,另外一个典型则是北卡罗来纳州“三角地带”的Research Triangle Park。该地域拥有杜克大学、北卡大学、北卡州立大学,是全球每平方公里面积拥有博士数量最多的地区,是世界最顶级的生物制药研究地区,也是“产学研结合”的典范之一。虽然北卡罗来纳州也提供了一些财税方面、地租方面的政策,但起核心作用的仍然是公正、公开、透明、自由几个要素,这几个要素促使Research Triangle Park完全按照产业内在逻辑运行。
  政府要希望获得企业界的创新,需要做的是创造一个能够产生创造的环境,而不是扮演推动者的角色,国家计划的方式只能更好地完成执行,而不是推动创新。
  美国在创新环境的建立上,也有失败的典型案例。例如波士顿地区128公路,虽然也有哈佛大学、麻省理工学院,马萨诸塞州政府也出了不少力扶植,但东部地区的大公司、传统公司过于强大,传统的企业力量很强势,使得这个地区的创新力量被遏制,128公路带的创新发展日渐式微。
  按照以上思路,中国或许可以考虑在科技领域和新兴领域,开辟“创新特区”。其政策和发展思路,不是更大力度的扶持和管理,而是在公平、公正、透明、自由的环境之下的“不管不问”。
  如果政府能够以真正的全球化思维,提供公平、公正、透明、自由的环境,能够有效地防止旧的体制、旧的思维的侵袭,那么科技创新的大面积成果,将指日可待。 

2012/07/24

企业应以网络型经济形态为发展方向


 当下,中国已经进入经济转型阶段,实体经济面临困境,产业发展迫在眉睫。从微观的角度来看,业内考虑更多的是,一个企业个体,如何在市场经济的不同结构及市场竞争当中把握住发展的方向。

  “无论对于企业或者政府,中国经济的未来发展模式更应该是一种网络经济。这个世界如果不是通过网络协调优化整合资源调度、做虚拟整合的话,基本上没有竞争力,要么被淘汰,要么被整到网里。”上海交通大学经济与管理学院任建标教授对《中国经营报》记者说道。
  产业的结构性变化巨大
  在当下,无论市场还是企业本身都在发生变化,其中,任建标教授认为结构性变化是企业尤其需要重视的方面,包括技术、产品、模式等方面的结构性变化。
  2012年初,柯达公司正式申请破产保护,这家创立于1880年的世界最大的影像产品及相关服务的生产和供应商,在数码时代的大潮中由于跟不上步伐,而不得不面对残酷的结局。
  “柯达面临的是真正意义上的技术改变,这就是技术的结构性变化。柯达领先的100多年是因为那100多年对于照相器材产业以及对于胶卷产业来讲,它只是一个渐进性的变化。”任建标教授指出。可以说,技术上的结构性变化如同实现了质变过程,它将改变一个产业。
  任建标认为,中国现在三十年的改革开放其实是一种技术性的渐进性改变,而且很多都是模仿国外的技术后做出的。但是,我国企业需要一种根本性的变革,中国经济的未来,一定是在企业微观层面的变革。
  除了柯达,老品牌诺基亚也被苹果、三星等企业超过,陷入困境。一个最主要的原因,是手机已经不止是打电话的手机了。“这就是产品方面的结构性变化”,任建标分析道。当前,手机正成为一个智能终端的平台系统,成为满足人类潜在需求的一个非常重要的工具。
  国内仅次于邮政的顺丰快递,在发展后迅速进行人性化服务,并在该行业占据重要位置,可见,民营企业在挖掘提供更人性化服务方面有着绝对的发展潜力。国企与之比较,其优势也仅限于资源垄断。
  近期,苏宁电器002024与国美电器“围剿”京东商城,引来业界议论纷纷。苏宁与国美虽然也在进行电子商务平台建设,但是其规模与京东相去甚远。在网络电子化时代,商业模式已经发生了结构性变化。
  “随着新技术、新产品,以及更好、更人性化的服务,甚至更便利的平台的诞生,将可能使我们很多的经济结构发生更多的结构性变化。”任建标如是表示。
  环境变化引发经济转型
  “经济环境、技术环境、社会环境以及政治环境都可能是带来产业结构变化的因素。经济全球化、网络化、信息化、知识化以及分工的专业化都成为企业考虑未来发展之路的主要因素。”任建标分析,从各国统计数据来看,制造业和服务业占比较大,世界经济的主体仍然为实体经济,所以事实上产业只是发生了转移。
  纵观国外经济发展,技术、市场以及劳动性价比成为影响产业结构的三大要素。可以说,低成本和市场空间都成为产业转移的方向,我国目前也面临着中西部产业转移的现状。“中国有两大竞争力,一是巨大的市场需求,二是劳动力成本。”任建标指出。
  除了产业转移之外,网络经济、信息化趋势以及知识化经济都成为目前影响企业发展的环境因素。从企业本身来说,中国很多企业没有竞争力的一个主要原因在于它没有定价权。
  任建标一再强调:“任何一个产品或服务尽量不要满足人需求的最低层次,因为竞争激烈,差异化不容易做。而如果你能满足马斯洛五层次需求的最高层次需求,那么差异化就很容易做,利润也会非常高。”
  他认为,现在的经济是整合的经济,通过虚拟整合,做灵活的调度,形成资源共享、互补、协同,实现规模经济、范围经济,降低不确定性,尤其是可以降低风险,做深度的信息挖掘,给消费者提供一揽子解决方案,来满足、增加甚至创造客户的价值,实现盈利。
  他还指出,企业应该以网络型的经济形态发展方向它有锁定的效应和正反馈的效应,但是这也需要政府的管理思维、管理体制方面进行同步变革。如果经济层面已经是网络经济,政府的管理思维管理体制还是一个中央计划、地方发展的点对点的模式,那么可能不适用,政府的管理也必须从点的管理到网的管理。整个经济都从点向网进行变化了,会使我们很多企业的生产方式发生变革,组织方式发生变革,竞争方式发生变革,我们的企业经营者和政府管理者都必须顺应这些变革。

2012/07/23

3 Simple Ways to Discover Your Passion


LEADERSHIP 
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7/23/2012 @ 2:29下午 |343 views

Just read a really useful and thought-provoking article on Amex Open Forum, The 3 Biggest Things Entrepreneurs Mistake for Their Passion.  The author notes that entrepreneurs often mistake the enjoyment of a hobby, the idea of a ‘hot trend,’ or the possibility of a quick financial gain for ‘passion.’ It’s true – but it’s not just true for entrepreneurs; I’ve seen lots of employees do the same thing.
And there’s one more I’d add – again, it applies to both entrepreneurs and employees: mistaking ‘the obvious thing’ for passion. For entrepreneurs, the obvious thing is usually rapid growth: “Of course I want to grow my business 50% this year – that’s what all entrepreneurs are passionate about.” For employees, it’s usually the next step up the corporate ladder: “Of course I want to move from director to vice president – that’s what all dedicated professionals are passionate about.” Not so much.  I’ve seen lots of people made very unhappy by doing things they thought they ‘should’ want to do, rather than the things they truly felt drawn to doing.
So, how do you avoid being taken in by these passion fake-outs?  It’s made even more complicated by the fact that these motivations are sometime not fake at all: some people’s hobbies are their passions; some people are passionate about something that happens to be the obvious thing.  Given that, how do you discover the work that truly challenges and inspires you, that makes it so that you look forward to going to work in the morning? Over the years, I’ve spoken to hundreds of people – especially young, smart, ambitious people – who’ve asked me about how to ‘find their passion.’ The advice I’ve given, over and over, is simple: get curious and explore.  Then notice your own reaction.
This simple approach works, no matter what you’re considering.  Let’s say, for instance, that someone who’s looking to make a career change really loves children. He not only loves spending time with his own kids, but he really enjoys being the parent when a bunch of kids get together: helping them have a great time while still keeping them reasonably in line. (This is the ‘hobby’ route.)  So he starts wondering if maybe he could run an after school program.  Or let’s take an employee situation: someone who’s the head of marketing for a small furniture company who thinks she might want to be the GM when the current GM retires. (This is ‘obvious thing’ route.)
Time for both of them to get curious and explore.
Curiosity (which I talk about fairly often) is a wonderful thing.  It’s that feeling of “I really want to find out more about this.”  It’s like a mental and emotional itch that you just have to scratch.  If our mythological man and woman allowed themselves to get curious about their areas of possible passion, they’d have three main avenues of exploration to satisfy that curiosity: information,people and situations.
Information -  This is a good first place to go when getting curious about a possible passion. Our after-school guy could look online to find out what starting an after school program actually entails.  He could explore the legal requirements and financial implications and any training needed. He could probably find an online forum for people who run after-school programs and get a sense of what they’re saying about it. The most important thing, though, is for him to notice his own reaction as he starts to look into this.  Is it intriguing? Does he want to find out more?  Does he find himself spending free time checking out related websites, or does he have to remind himself he’s supposed to be looking into this?
People – If, after exploring something on an informational level, it’s still ‘pulling’ you – you still feel curious and interested – a good next step is to find some people who are actually doing the thing, and pick their brains.  Our wants-to-be-the-boss woman could find a couple of people who have recently made the leap from functional exec to running a business and invite them out for coffee or a meal (her treat, of course) to pick their brains about what it’s like.  She could use her curiosity to really delve into what they enjoy and don’t, how they got ready to take on the job, what they wish they’d known when they started – any question that occurs to her, really.  People generally like talking about themselves, so she’ll probably be able to get lots of good intel.  And again, as she’s listening, the key thing is for her to note her own reactions.  Is she engaged – or bored?  Is she thinking “That sounds great,” or “That doesn’t seem like something I’d like.”  Especially in an ‘obvious thing’ scenario like hers, it’s important to be a fair witness – to note your actual reactions, vs. covering them up with oughts and shoulds.
Situations – Finally, if you’re still feeling pulled after all this (and especially if you find yourself even more intrigued), it’s time to figure out a flight simulator. That is, find a way to do a little bit of the thing you’re considering and see how that feels. You can usually get a taste of something you’re considering pursuing while still in your current situation.  For instance, the after-school guy could volunteer at a weekend recreation program for school kids.  The CEO hopeful could sign up for a one-year stint as head of a local charitable group of which she’s currently a member. This is the very best way I know of to separate the wheat of passion from the chaff of idle curiosity and wishful thinking.  If, after a few months she finds herself thinking about the next committee meeting of her charity while she’s driving to work, or he finds himself designing a new field trip for the kids while he’s eating lunch…it may be a true passion.
As  Mike Michalowicz points out in his Open Forum article, “you know you have passion for a business idea when it feels like your life’s calling, and it would help you fulfill your purpose on this planet.”  If you’ve explored a passion possibility in these three ways, and it’s appealing to you more than ever – you just may have found your calling.
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Look for Erika’s new book, Leading So People Will Follow, coming from Jossey-Bass in October.

2012/07/21

公司的警訊

公司也是人組成的,難免會有各種的弊端,什麼樣的阿諛奉承啦、推諉塞責啦,其實都是人之常情、不算甚麼警訊,身為一個上班族也不必為了這種事情就想離職,但是真的會讓公司發生危機的、最主要還是「錢關」過不去,說得更白一點,賺進來的比花出去的少就是虧損,拖久了虧多了就是可能會倒,這是不變的自然法則。

然而,關於公司的財務狀況,客戶永遠是最後一個知道的,員工則是倒數第二。公司爆發財務危機的時候,老闆當然是第一個知道、並且準備逃跑,然後是公司高層,接著是主要股東,等這些人都退場完畢了,員工往往是隔天來上班發現鐵門拉下來、老闆電話打不通,才知道事情大條了。

員工通常沒有管道可以得知公司的財務狀況,而且老闆直到倒閉的前一天,還是會大吹大擂,對客戶或是對著來面試的人都吹噓公司的前景有多光明,很快就能日進斗金之類的話,儘管如此,其實公司本身還是會透露出不同程度的警訊,了解以下所提及的這些警訊,不要去面試、或是該離職、或是該保持低調的,明哲保身才是上上之策。

黃色警戒: 公司由盛轉衰,提醒注意

這個程度的警訊下,其實公司還稱不上有立即的危機,只不過公司的現況和前景沒有老闆或主管畫的大餅那麼美好罷了,最常見的原因是面臨市占率或市場的流失,或是遭遇強大的競爭對手卻束手無策,長期下去可能讓公司的危機升高到橙色警戒。如果你已經在這樣的公司裡面任職,你沒有必要急著離職,但是你必須有心理準備,來年的獎金或分紅可能不再一貫地豐碩,如果你只是到這樣的公司面試,你必須心裡有數,將來的待遇和前景絕對沒有面試主管講得那麼美好。
  • 密集地開會、經常組織改組

    這一點在前篇《為甚麼不能有點效率》一文也提到,這樣的行為正是無能的主管不知所措的的象徵,總之就是面臨的挑戰大過了老闆和主管的能力,不管是因為這個挑戰太過巨大或是主管太過無能,都是衰敗的開始。這種時候,公司上上下下就會很密集地開會,尤其當出現了開馬拉松會議的情況、就是那種一開就一整個上下午的會,今天沒結論明天繼續開的會議,就更表達出老闆和主管心中的慌張。
    公司偶爾地出現密集開會的狀況,表示公司只是一時遇到困難,公司如果「經常」密集開會,那表示公司經常處於困境,或是從未能解決困難。

    除了密集開會以外,密集的組織改組也是公司對外來挑戰已經束手無策的表徵,由於已經無法可想,或是可行的辦法都有相當的難度,所以主管能做的事情只有座位搬風改改運、或求個新氣象。如果你即將要去面試的公司,你已經聽說有這一些現象,那你就要心裡有數這公司已經由盛轉衰了,即使它曾經是盛極一時的股王公司也一樣,可能它手頭的資金或是既有的市場還不至於讓它發生立即的財務危機,但是你進去任職以後的待遇,只有一年不如一年,所以不要盲信面試主管畫的大餅,或是白癡投信與業配新聞對它的吹捧。
     
  • 員工閒閒沒事做,但是部門間開始比工時

    其實這一點和密集開會的道理是一樣的,都是在說公司沒生意做又束手無策,差別只有主管曾是否把壓力轉嫁給基層員工而已,主管轉嫁壓力的話就是大家天天開會,主管沒有轉嫁壓力就是主管天天開會、員工閒閒沒事做罷了。當公司需要做的事情很少,但是養的人太多的時候,員工或部門主管之間就開始計較工時了,於是大家就會開始裝忙,表現出自己就算沒有功勞也有苦勞的「樣子」,就算功勞苦勞都沒有、至少「工作態度良好」,當一間公司大部分的部門都進入這種狀況的時候,某種程度表示全公司都已經放棄奮起只想守成,當然難以扭轉頹勢了。
     
  • 出貨量銳減

    身為公司的員工,你或許沒辦法得知公司的財務狀況,但是你絕對可以見到或者感受到公司的業務量,如果公司生意減少、甚至根本沒生意可做,絕對不是好事情!不管利潤如何,沒出貨就是沒有賺錢進來,這也是身為員工能夠判斷公司現況的最基本根據。出貨量銳減有許多可能的因素,例如淡旺季的問題、金融海嘯之類的外在因素,或者是強力的競爭對手出現殺手級產品,例如某些 Android 廠商最怕遇上蘋果倒貨,但這些都是顯而易見、身為員工可以輕易得知並判斷的因素,如果都不是以上的因素,而出貨量持續減少中,那麼你身為員工就應該比老闆更早接受事實:公司由盛轉衰了,通常當老闆的不會那麼快承認失敗,所以你要有心理準備如果這樣的狀況持續下去,公司可能就會進入橙色警戒。 
新產品遲遲開發不出來

很多人都會把「研發」和「產品開發」混唯一談,研發是一件失敗率很高的事情,但產品開發並不是這麼一回事,除非是新創公司、萬事都是第一次做,否則正常的公司根本不可能會有新產品開發不出來的問題,因為以一間公司來說新產品的開發一定是早就計畫好的事情,而且是基於舊產品的經驗、舊產品的團隊、舊產品的市場再擴展,新產品遲遲開發不出來一定是公司出了問題,可能是人跑了、沒錢了,都是公司的重要警訊。
對科技公司來說,沒有新產品,比舊產品賣不好還糟糕!

舊產品再怎麼熱賣、產品的生命週期總有結束的一天,沒有新產品接棒,市場就會立刻被競爭對手的類似產品奪走,所以對科技公司來說、沒有新產品是很致命的事情。也因為如此,在公司的營運當中,新產品的開發一定是在計畫中、而且有時程的,過程中可能會遇到困難瓶頸而延遲,但不可能會延遲得太久,久久沒有新產品一定是公司出了問題。

在台灣經常有團隊開發出熱銷的新產品,老闆卻不願意給予獎勵(甚至要求該團隊要負彌補其他團隊的虧損),因而導致團隊集體出走的狀況,之後該公司在數年之中都沒有辦法推出新產品,只能對舊產品提供一些小小的修改或加值服務,然後不久之後該公司產品就消失於市場之外了。

筆者曾經聽聞過最白目的實例是、有一間產品曾被稱為台灣之光的公司,在台灣的團隊開發了熱銷產品以後,老闆居然白目到威脅該團隊說「聽說軟體外包給印度做很便宜」而不准該團隊爭取待遇,於是該團隊集體出走,然後該公司至今都沒有新產品,幾年內市佔率就幾乎降到零了。

另外一個白目的實例是另一間公司派了一個團隊到中國發展,結果該團隊在中國開發出熱銷的產品,結果台灣的公司不但要求要收回主導權,而且還要縮減該團隊的資源來彌補台灣這邊其他團隊的虧損,結果該團隊就直接負氣出走、在中國就地解散了,之後該公司也是持續虧損至今。為甚麼要提這兩個例子是因為、即使是這麼白目的公司,到現在仍然努力地在徵人,而且大肆吹捧過去的成就,還是會有很多人被騙進去上班的。

橙色警戒: 公司財務困難,建議暫緩前往

橙色警戒大致上是公司已經長期地支出大於收入,也就是虧了不少錢,而且短期內還看不到由虧轉盈的機會,但是公司內部還有資金可以燒的狀態。從橙色開始你會看到公司嚴重的警訊幾乎都是和錢或人有關係,營運一間公司最基本的就是錢跟人,沒人、除非老闆自己就有三頭六臂,否則有錢也沒用,沒錢、有人你也留不住。當公司發生以下警訊的時候,如果還不是該公司的員工,就不要往火坑裡跳了,先看到它有好轉的跡象再考慮吧。
  • 公司開始跟員工計較一些小成本

    說來可笑,公司長期不賺錢,老闆最常開始跟員工計較的小成本居然是...微波爐。身為老闆想要降低成本是理所當然的事情,但是降低成本本來應該是有計畫、循序漸進的事情,許多公司虧錢虧到老闆心慌,又找不到降低成本的頭緒,於是最常見的現象就是從一些奇怪的辦公室小成本開始節約,而且各家公司幹的蠢事居然都大同小異,不外乎什麼單數樓層拿掉微波爐啦、偶數樓層拿掉飲水機啦、 兩排燈管就拆掉一排啦、下午六點以後不准開空調(但是還是要你加班),使用電源延長線要填單子申請領用,甚至有公司連員工每天上廁所衛生紙的用量都要管制。
     
    想知道一間公司的現況可以先向該公司的員工打聽一下該公司微波爐的使用情況。

    顯而易見地管制這些小成本對公司的財政幫助可說是微乎其微,可是會讓員工覺得公司好像把他們當作是竊物竊電的賊在看待,對士氣的打擊損失是遠超過這些小成本的,更何況公司只要多開一場無意義的會議、多養一個無作用的廢物、老闆多養一個小老婆,所產生的成本就遠超過這些犯眾怒才省下來的小成本,可惜以上所說的這些仍然是進入橙色警戒階段的公司普遍會幹的蠢事,所以也可以當作一項警訊。
     
  • 人員大量出走,主管普遍年資很淺

    以工廠型態做代工起家的台灣普遍不重視人才、已經是全世界都知道的事情,尤其在七成以上老闆都是業務出身的台灣,老闆們普遍地認為好業務是一位難求、必須重金禮聘,其他的人都差不多、其他的工作誰都可以做,所以台灣公司普遍的企業文化就是公司賺錢的時候雞犬升天,所有員工不分良莠領一樣多的分紅,公司狀況不好的時候就把員工像免洗碗筷一樣地丟掉,換一批年輕便宜的貨色來
  • 在《年功制》一文已經提過、在這種文化之下,公司的績效制度形同虛設,而老闆通常也不在乎,所以一但公司發生財務困難,老闆想的和做的事情通常不是「汰弱留強」而是「汰貴留便宜」,不是齊頭式地一起減薪減分紅(於是一些自認貢獻多的員工會憤而離職),就是耍各種手段把薪水較高的資深員工趕走,包括增加他們的工時、或是天天把他們照三餐臭罵,罵到他們自行離職,公司就省下了資遣費了。資深員工都走了以後,事情還是得有人做,於是相對之下,年資兩三年的「菜鳥」相對地比剛進公司的「外人」資深多了,所以這些人就被晉升為主管,有些甚至是連替代役都還沒服滿的。所以當你去面試或是去打聽一間公司,如果只有少數幾位主管很資淺、很年輕,那說不定這公司是極少數懂得拔擢人才的好公司(不然就是這些人是老闆的親戚),但如果發現它的主管普遍都很年輕,那就很可能是以上所說的狀況,而且公司的財務一定會還更惡化,因為這間公司不但沒有找到自己財務惡化的真正原因,還用一群菜鳥讓公司的運作更不流暢,所以公司一定只會更走下坡。
     
  • 總是在人力銀行有大量的職缺

    這項警訊是你登入人力銀行輕鬆查詢就可以獲知的資訊,公司總是有大量職缺,當然有一種可能是這公司實在太賺錢了,所以不斷地擴張、需要大量徵才,甚至面試主管也會這樣子唬你,不過如果一間公司真的優秀到這種地步,它早就被新聞和投信捧翻天了,你不可能不知道。除了這種狀況以外,公司在人力銀行有大量職缺其實是非常危險的信號。
     
    正常營運中的公司、員工大多不想走,而公司也不想把已經熟悉工作的員工換掉

    除非是高度成長中的公司,否則以一間正常營運中的公司來說,只要它對待員工還不錯,員工流動率是幾乎零的,就算偶爾有人退休、因家庭考量或再進修而離職,是放出來的職缺也極少,員工的親朋好友介紹一下就補到人了,所以這些公司的職缺幾乎不會在人力銀行出現,會在人力銀行大量徵才的公司只有一種可能,就是它們經常有員工離職,不管這些員工是自己憤而離職的、或是如前所述被趕走的,當中可能有種種的原因,而你也不必去深究,總之離這種公司遠一點就對了。

    舉個例子來說,有間台灣上市公司員工不過兩三百人,卻總是在人力銀行有一百個職缺,是為甚麼呢?該公司在工作內容的介紹網頁上載明的下班時間是晚上七點,但根據在裡面工作過的人說平時不到晚上十點根本走不掉,如果有專案來...那已經不是幾點下班的問題了,是留在公司幾天沒回家。此外,該公司喜歡向媒體吹噓說公司提供給員工五星級的餐廳和健身房可使用,但事實是確實有這些設施,但是你如果被你的主管看到你在那裏出現,就表示你閒閒沒事做,之後你就「知死」了,這麼壓榨員工的公司,薪水給得又低,只給一個虛幻的員工配股機會,所以絕大部分的員工都是拿到股票以後就馬上賣掉並且離職,所以這間公司的員工流動率永遠都這麼高。從這個例子你可以看出一間公司的現況,事實和媒體的描述(或它自行提供的描述)居然可以有這麼大的落差,所以你是要相信這些描述還是相信以上的這些警訊呢?
公司一惡化往往伴隨而來的特徵就是員工流動率大,員工流動率大的意思就是這間公司永遠用不熟悉的人在做事,所以這公司永遠處於內部磨合、內耗的狀態。當然沒有一個老闆會這麼說,每個老闆或面試主管都會說因為牠們因為有許多發展機會所以需要大舉徵才,或者說因為牠們公司紀律嚴明所以淘汰不適任者是絕不手軟的,但是事實是騙不了人的,一間公司留不住人就是做不了事情,絕無例外。

紅色警戒: 公司急速衰敗中,不宜前往

有一些因素會讓公司以想像不到的速度急速衰敗,最常見的原因就是「誤判形勢又執迷不悟」而錯失先機, 明明已經被競爭對手打趴了卻死不承認、死不悔改。另一個常見原因則是「主力團隊出走」,特別是主力團隊跑到競爭對手公司、由夥伴變成敵人的時候,更是可怕!會發生這種事情通常不是單純的挖角事件而已,通常是原公司的老闆做了嚴重錯誤的決策或是嚴重的內鬥、把主力團隊逼走的,當然這樣的事情外人未必會了解,不過如果公司有以下的徵狀,那就八九不離十了,還在這樣的公司任職的可以開始找其他出路了,還沒去面試或到職的就別去了。
  • 大將持續出走

    主管大量出走和基層員工大量出走的意義是截然不同的,以台灣公司來說,通常公司的大將都會捨不得離開自己一手催生的產品線或事業群,而且也通常等著享受戰果所帶來的榮耀和榮華富貴,所以沒有什麼嚴重的事情的話,是不容易發生一群大將出走的狀況,偶爾有一兩位想要二次創業那是另當別論。偏偏呢!台灣有許多的公司喜歡玩「狡兔死、走狗烹」的把戲,看到公司營運上軌道了、市佔率有了、基本市場有了、股價高了,老闆就會想把這些大將換成自己的親戚或是旁邊的馬屁精,而這些馬屁精也以為自己只要蕭規曹隨就可以繼續讓公司營運下去,完全忽略了這些大將們的威信和應變能力,更低估了外在的競爭對手(因為打仗的不是牠們),於是老闆就開始刁難這些大將,然後這些大將們就一個接著一個的,有的是被挖角、有的是自行離職、總之都離開了公司,然後公司就急速衰敗了。
     
    台灣許多公司都天真地以為可以「狡兔死、走狗烹」。

    不要天真的以為所謂的「競業條款」或是「保密協定」能夠發揮多大的箝制作用,因為這些官司要能夠成立,控方必須擔負「具體損害的舉證責任」,而這是很難認定的,所以能勝訴的例子少之又少,此外就算這些大將真的打輸了官司,挖角的一方通常也很樂於為祂們支付賠償或和解金額,所以可說一點意義也沒有。通常這些大將的移動都會造成不小的業界新聞,所以你只要聽說哪間公司經常鬧出這些新聞,那它一定是急速衰敗中,就算你不認識這些大將、沒有這些資訊,你只要向裡面的員工打聽一下近來是不是有許多部門主管都替換成空降者,那大概也八九不離十了。
     
  • 公司有遲發薪水的紀錄 

    薪水是公司最固定、最容易估算的成本,而且以台灣的勞基法來說,薪水只要遲發一天、勞工就可以申訴(雖然極少會有人為了遲發幾天的薪水去申訴),所以除非是公司的財庫已經見底了,否則幾乎是不可能會遲發薪水的。也因此,如果公司一旦開始有遲發薪水的紀錄,那怕是幾天也好,如果曾經超過一個月那更嚴重,都表示公司的現金開始周轉不過來了,想當然爾也就表示公司的財務真的已經衰敗到嚴重的地步了。當然老闆都會找一堆藉口,不外乎「一時忘記啦」「塞車、趕不上三點半啦」「有印章的人剛好出差不在啦」,這些藉口可說都是 bullshit,你嘴上可以不反駁、但是心裡一定不能不提高警覺。
公司衰敗到多嚴重的情況並不是看它有沒有負債,而是看它有沒有現金、或是賺現金進來的能力如何,就像個人的財務好不好不是看他欠了多少房貸,而是看他還剩多少存款,以及他是不是找得到工作。以上所講的警訊重點也都在此,公司是不是已經沒有現金了,或是已經沒有賺現金進來的能力了,這些徵狀都是身為員工就算沒有看到公司帳戶存摺或財務報表,也能夠據此判斷出來的事情。

公司瀕臨倒閉!去了可能無法全身而退
很多人以為開公司最慘的下場就是錢花光了倒閉、血本無歸,其實這觀念大錯特錯!試問你如果是公司老闆,你如何對大股東們說「對不起,我把錢賠光了」,尤其是當這些股東可能有政商或黑道背景的時候?你想倒閉、股東還未必會允許你結束公司哩!所以通常走到了這一步,許多當老闆的都會想賭最後一把,而對員工來說,這也是最危險的時刻,因為老闆要賭最後一把的意思,說穿了就是需要錢,可是公司走到這個地步,通常已經是人神共憤的境地了,投資者不給錢、客戶也不買帳,慢慢擴大業務或提升品質又緩不濟急,老闆還能怎麼辦呢?只有進行非法吸金了。跟這樣的公司沾上邊未必能夠全身而退,輕則人財兩失,重則惹上官非。公司有以下徵狀出現的時候,還沒去面試的不要去,已經任職的要趕快離職!
  • 財務主管離職

    通常以一間公司來說,財務主管(特別是財務長這種最高主管)可說是穩定度最高的一個職位,一個原因是因為財務工作相對於業務或研發工作是比較千篇一律的工作,所以比較少有挖角的事情發生,另一個原因是財務主管是直接幫公司管錢的人,所以通常會是老闆或是最大股東的極親信或是直接親屬,然而如果公司財務出了嚴重的問題,除老闆本人以外,財務主管也會是第一個知道的人,所以在這些強力的羈絆因素之下,光是公司嚴重虧損是不會令一個財務主管離職的,一定是瀕臨倒閉、甚至是出現了不法事宜,才會使得財務主管離職,因此判斷公司財務是否健全,財務長是否換人是非常重要的指標。
     
  • 公司開始做假帳

    這個現象比較容易發生在小公司,如果是在大公司比較不容易隻手遮天(但也不是沒有人這樣做),最直接的做法就是多報收入少報支出,就可以營造出公司似乎「沒怎麼虧損」的假象,但其實公司的戶頭裡可能已經沒剩多少錢,財務報表只是拿來騙股東的,反正股東也沒辦法拿到公司的存簿去刷看看裡面剩多少錢。你或許會問,如果公司作假帳,那麼幫公司簽證財務報表的會計事務所也是共犯囉?是的,只是不是每一間會計事務所都願意協助作假帳,所以如果一間公司頻繁地更換合作的會計事務所,也是一項很嚴重的表徵。
     
  • 推出流血賠本價的方案大量吸引會員

    並不是所有賠本價吸引會員的公司都是瀕臨倒閉,有時候是財力雄厚的公司想要拚市佔率、先擠壓對手公司的生存空間的辦法,但如果你知道你任職的公司並不是這種「財力雄厚」的大公司,尤其是曾經有過前面幾個顏色的警戒階段的公司、那麼你該意識到公司可能是在「拚現金」,老闆的想法就是不管這些方案內容是否能兌現,先騙一筆錢進來度過眼前難關再說,尤其公司如果有那種年費制的產品,於是你就會看到公司怎麼推出有價錢打到六折以下、還送東送西的賠本方案。當然公司走到了這個境地,多半是沒有能力兌現產品內容的,如果騙進來的這筆錢沒能讓公司起死回生,那老闆大概就只有跑路一途了。
     
  • 公司要求你做假展示品

    作假的展示品其實也是在吸金,而且是向投資人吸金,假的展示品包括假的產品、假的數據、假的承諾(例如公司債或特別股),基本上以不實的展示品募資這件事情,本身就已經構成了詐欺罪,但老闆在這當下的想法,大半是認為就算現在是在騙人,有朝一日能把它實現就不算騙了,但多半都達不到這一天,而且多半都會演變成類似龐式騙局一類的事情,也就是騙到了第一批投資人的錢以後,再騙第二批投資人的錢並且用第二批人的錢去兌現對第一批人的承諾,然後再去騙第三批投資人...。想當然爾這樣會讓公司的「負債」如滾雪球般越滾越大,最後老闆仍然只有跑路一途,問題是參與其中的「員工」、特別是「經理級以上的員工」到底算不算是共犯,這就很難認定了。
看了以上不同程度的警訊以後,你是否會覺得,什麼主管脾氣不好、部門阿諛成風啦、團隊氣氛不佳啦,其實都是小事情呢?公司的成敗與存亡通常不是員工所能影響的,但是惡果卻經常是報應在員工的身上,最常見的例子就是薪水領不到、入股金蒸發(有些公司會要求員工入股公司),甚至還被憤怒的客戶和下包廠商當箭靶罵,所以即使身為員工,絕對不能有偏安的心態,公司賺錢是老闆賺走、或許與你無關,但公司虧錢,你當員工的絕對不會有好日子過,所以當公司發出以上的警訊,千萬要重視、觀察、並思考自己的下一步,畢竟明哲保身才能駛得萬年船,出來工作嘛,沒必要沾惹一身腥。

Tracking Basics (Asynchronous Syntax)



This document covers how to use the Analytics Tracking Code with the latest asynchronous syntax. With this version of the tracking code, you can also place the Analytics snippet higher in the page without delaying subsequent content from rendering. See the Migration Examples page for a side-by-side comparison of the traditional and asynchronous syntaxes.
  1. Tracking Code Quickstart
  1. How the Asynchronous Syntax Works
  2. Tracking with HTML Event Handlers
  3. Pushing Functions
  1. One Push, Multiple Commands
  2. Splitting the Snippet
  3. Avoiding Common Pitfalls
  4. Disabling Tracking

Tracking Code Quickstart

The Analytics snippet is a small piece of JavaScript code that you paste into your pages. It activates Google Analytics tracking by inserting ga.js into the page. To use this on your pages, copy the code snippet below, replacing UA-XXXXX-X with your web property ID. Paste this snippet into your website template page so that it appears before the closing </head> tag.
If you need to do more than basic page tracking, see the tracking reference for a list of methods available in the API and see theUsage Guide for details on using the asynchronous syntax. For step-by-step instructions on setting up tracking, see the Help Center article on setting up tracking.
<script type="text/javascript">

  var _gaq = _gaq || [];
  _gaq.push(['_setAccount', 'UA-XXXXX-X']);
  _gaq.push(['_trackPageview']);

  (function() {
    var ga = document.createElement('script'); ga.type = 'text/javascript'; ga.async = true;
    ga.src = ('https:' == document.location.protocol ? 'https://ssl' : 'http://www') + '.google-analytics.com/ga.js';
    var s = document.getElementsByTagName('script')[0]; s.parentNode.insertBefore(ga, s);
  })();
</script>
The snippet above represents the minimum configuration needed to track a page asynchronously. It uses _setAccount to set the page's web property ID and then calls _trackPageview to send the tracking data back to the Google Analytics servers.
Important: If you are updating your pages from the traditional snippet to the latest, asynchronous version, you should remove the existing tracking snippet first. We do not recommend using both snippets together on the same page. For migration instructions, see Migrating to Async.

How the Asynchronous Syntax Works

The _gaq object is what makes the asynchronous syntax possible. It acts as a queue, which is a first-in,first-out data structure that collects API calls until ga.js is ready to execute them. To add something to the queue, use the _gaq.push method.
To push an API call onto the queue, you must convert it from the traditional JavaScript syntax into a command array. Command arrays are simply JavaScript arrays that conform to a certain format. The first element in a command array is the name of the tracker object method you want to call. It must be a string. The rest of the elements are the arguments you want to pass to the tracker object method. These can be any JavaScript value.
The following code calls _trackPageview() using the traditional syntax:
var pageTracker = _gat._getTracker('UA-XXXXX-X');
pageTracker._trackPageview();
The equivalent code in the asynchronous syntax requires two calls to _gaq.push.
_gaq.push(['_setAccount', 'UA-XXXXX-X']);
_gaq.push(['_trackPageview']);
In the asynchronous syntax, the creation of the tracker object is implied, but we still need a way to set the web property ID for the tracker. The _setAccount method has been added to provide this capability. All the other tracker object methods are the same in both asynchronous and traditional tracking. Only the syntax is different.
For more information on the asynchronous syntax, see the Tracking Reference for the _gaq.push method.

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歷史上人為書而瘋狂, 但現實裡, 愛書的人仍有但是越來越難尋. 一切知識的傳播都是靠書, 書靠印刷術的發明的普及與傳播. 書,權勢的權力還是在讀者, 有讀者,書才會有意義..